汽車研發(fā)體系中人員是產品研發(fā)體系中最活躍因素，如果沒有一個專業(yè)高素質、對產品充滿激情和協(xié)作的高效團隊，開發(fā)出來的產品不可能具有市場競爭力。傳統(tǒng)的研發(fā)組織模式有功能型組織架構（按專業(yè)科室如底盤、電器、車身等劃分的形式）和產品型組織架構（按產品線進行劃分的形式）兩種。隨著產業(yè)的發(fā)展，中國車企已經充分意識到功能型和產品型的單一模式均存在各自的弊端，無法滿足開發(fā)需求，從而試圖改用矩陣型組織結構以追求產品和功能設計的均衡。
矩陣型組織結構的特點在于，在其組織內部，每個工程師都有兩個或多個上司--職能部門的領導，比如：底盤、車身等；以及產品項目的領導，負責產品開發(fā)項目。在大多數矩陣型組織結構中，如果處理不當，溝通便會成為很大的問題，因為它要求人們在不同組織間選擇自己的效忠方或沖突方。多頭指揮往往使得工程師無法安心從事研發(fā)工作。矩陣型研發(fā)組織體系中對資源的協(xié)調、統(tǒng)籌和調用變成最復雜的問題，如何統(tǒng)籌管理項目變得相當關鍵。
國外企業(yè)在矩陣型組織結構中設計了項目的總負責人--項目總監(jiān)，這個角色成為項目成功運作的核心靈魂。一個優(yōu)秀的項目總監(jiān)的職責不僅僅只是保證研發(fā)工作可以在組織內順暢的運行，在具備領導力的同時，還需要擁有專業(yè)技術能力、對市場的把握能力、充分調動協(xié)調研發(fā)以外各個部門的資源能力等等。項目總監(jiān)需要有能力對整個產品項目的成功負責。
一個合格的項目總監(jiān)不僅僅需要具備一個優(yōu)秀工程師和領導者應該擁有的品質，還需要對開發(fā)的全局進行把控。項目總監(jiān)對全局的把握體現(xiàn)在對市場的充分了解，并會根據高層主管提出的戰(zhàn)略決策，首先提出產品的愿景、概念和初步設計的人，他應該告訴整個團隊，顧客想要的是什么樣的產品。項目總監(jiān)不應該僅僅是在項目助理遇到困難時，出面與其他部門協(xié)調工作的人；項目總監(jiān)更不該是將上級的想法轉化指派任務給下級的中轉站，還需要對產品項目各個部分內容及進度都了然于胸，甚至對一個特殊零部件的設計都很清楚?？傊椖靠偙O(jiān)不是一個簡單的協(xié)調計劃工作或者對產品設計成果進行審核微調的角色。項目總監(jiān)是一款汽車的真正主人，從概念到造型、再到原型、投產甚至售后跟蹤必須全權負責。項目總監(jiān)不僅要對公司負責，對項目盈虧負責，還要對顧客負責，項目總監(jiān)往往還要承擔同款產品的多代開發(fā)。下圖展示了項目總監(jiān)角色所需的定位：系統(tǒng)整合者-包括產品技術系統(tǒng)和職能管理系統(tǒng)。
根據科爾尼多年對多家中國車企的跟蹤研究發(fā)現(xiàn)，中國企業(yè)解決復雜矩陣組織中資源協(xié)調的問題的方法是任命級別較高的中高層干部為產品開發(fā)的項目總監(jiān)，這樣的項目總監(jiān)往往只成為資源的協(xié)調者，而忽略了其作為市場、技術、采購、管理職能的整合者角色，因而在運作中存在大量問題。多數中國企業(yè)其實是在實行虛假的項目總監(jiān)制度。比如，同時身兼項目總監(jiān)職責的人由企業(yè)中高級領導擔任，其還往往身兼多個項目的總監(jiān)職責，這樣實際上總監(jiān)根本不能真正管開發(fā)項目的事，于是企業(yè)在項目總監(jiān)和項目團隊之間設立各個職能的項目經理或主管：市場主管、開發(fā)主管、采購主管、工藝主管等，實際上這些'項目主管'才真正承擔了產品開發(fā)所需的各項職責，這些助手們幫助總監(jiān)負責市場、技術、生產、采購等各個環(huán)節(jié)的具體事務，總監(jiān)則走到了后臺，往往只是對工作成果進行審查監(jiān)督。這便扭曲了項目總監(jiān)設立的真正意義，各職能仍然是分離工作和的，項目總監(jiān)并沒有時間精力真正整合或者說融合這些主管們的工作，最后做出來的只是個簡單拼湊。
目前來看，矩陣型組織方式是解決研發(fā)體系日益龐大后多項目并行情況下資源有效利用的最佳方式，其本質一定存在多頭管理，多點授權的問題，除職能部門領導有實權外一定要支持項目總監(jiān)有橫向協(xié)調的能力，因此中國企業(yè)如真正想將矩陣式研發(fā)體系發(fā)揮其應有的高效功能，必須培養(yǎng)出資深的具有領導力和技術知識的項目總監(jiān)人才。根據科爾尼經驗，在以下兩方面著手就可帶來有效改變：培養(yǎng)人選，合理授權。
關于在人選方面，我們經常聽到中國企業(yè)說的一句話是：項目總監(jiān)等這種綜合性人才我們很難找到，根本沒有。不錯，項目總監(jiān)既需要有技術權威，又需要有商業(yè)知識，同時還要有領導和整合資源的能力，對于年輕的中國企業(yè)研發(fā)團隊來說，確實要求比較高。但以此為借口不培養(yǎng)這種人才，不向這個方向邁進，就永遠沒有合格的項目總監(jiān)。我們曾經看到過一家中國汽車行業(yè)里實行項目總監(jiān)非常成功的例子，這些人選全部是工作5-10年的年輕工程師，給他們職責和權限，培訓他們基礎的市場、管理和財務知識以貫通部門壁壘，考核他們除研發(fā)工作質量外產品市場的表現(xiàn)，經歷3年后，這些人中一部分相當成功，最后帶來的是這個企業(yè)的產品在市場上也非常成功。所以，不是中國沒有這種人，是我們的企業(yè)沒有去有意識培養(yǎng)這樣的人。
中國的企業(yè)的另一個特點是權力相對集中，領導模式自上而下的情況較多，官僚式經理要求下屬服從自己的想法，即使可能不合理。多數中國企業(yè)在過去10年里從小變大，發(fā)展飛速，在企業(yè)較小時，一個公司的總經理或幾個高管就可以將企業(yè)管理的面面俱到，但當企業(yè)變成萬人以上的企業(yè)時，很多人還是在等待領導的詳細指示操作，高層也很高興下屬能事無巨細進行請示，這樣的環(huán)境不利于或者不適用于采用矩陣組織和項目總監(jiān)制度。作為系統(tǒng)整合者的項目總監(jiān)需要從專業(yè)的角度能夠全面地發(fā)現(xiàn)并考慮產品問題，并根據需要做出必要的決策，才能開發(fā)出滿足市場要求的產品。給予充分的空間、給予合格總監(jiān)充分的授權是開發(fā)出理想產品的非常必要的條件。
汽車行業(yè)內，將項目總監(jiān)制的研發(fā)體系發(fā)揮到極致的便是豐田。豐田因其精益生產崛起，并通過其精益研發(fā)體系引領行業(yè)的產品開發(fā)。豐田的開發(fā)產品總是可以把握住市場的需求，其產品開發(fā)的周期也一度比競爭對手快了不少。在這個過程中，豐田項目總監(jiān)（豐田內部叫項目總工程師）起到了不可磨滅的貢獻，每一款經典產品的背后都有一個資深的項目總工程師?？偣こ處煋碛芯鈴V泛和全面的工程技能和領導能力的重要特征：深知顧客真正想要的是什么；杰出的工程開發(fā)技能；有很好的直覺，同時以事實為基礎；具有創(chuàng)新精神，同時對未經證實的技術持懷疑和驗證的態(tài)度；富有想象力，也講求實際；努力推動工作的教導者、激勵者、紀律嚴明且耐心的聽眾；永不妥協(xié)地追求工作中的突破；出色的溝通者；時刻準備著親力親為等等。同事豐田內部也將其項目總工程師塑造成真正的產品開發(fā)權威，通過多年培養(yǎng)、高層大力支持、賦予決策權等方法使其在組織內獲得充分尊重，雖然無行政領導頭銜，項目總工程師卻在公司內具有連公司副總都羨慕的內部推動協(xié)調力。作為一個非常成功的支撐矩陣型研發(fā)組織高效運作的制度，豐田的項目總工程師制度和職責模式非常值得中國企業(yè)借鑒。
來源：蓋世汽車網 作者：科爾尼專欄
