過去幾十年，中國制造的“主要矛盾”發(fā)生了巨大轉(zhuǎn)移。
曾經(jīng)我們的品質(zhì)遜于旁人，各家企業(yè)埋頭苦干，先求把事做好。如今，中國制造在質(zhì)量、產(chǎn)量、市占率上摘得無數(shù)第一，唯獨(dú)品牌價值，還在眾多榜單上艱難攀爬。
此景宛如19世紀(jì)末的美國，工業(yè)總產(chǎn)值已超越英國，話語權(quán)卻仍滯后，要經(jīng)歷兩場世界大戰(zhàn)，方成世界一極。
那么，中國品牌的這場海外征戰(zhàn)要怎么打？缺少先例，沒有對標(biāo)，以海爾為代表的一眾企業(yè)，給出了屬于他們自己的回答。
——吳曉波
文/巴九靈（微信公眾號：吳曉波頻道）
談起美國，你會想到什么？
多半是可口可樂、麥當(dāng)勞、蘋果、迪士尼……
談起德國，你會想到什么？
多半是寶馬、奔馳、西門子、阿迪達(dá)斯……
那么當(dāng)外國人談起中國，最常說些什么呢？
Food! Kungfu! Panda!
有點(diǎn)尷尬。固然中華美食文化博大精深，功夫令人神往，熊貓也很可愛，可是如果中國呈獻(xiàn)給世界的只有這些傳統(tǒng)與自然之物，那我們近四十年來的努力都用在哪兒了？
一個國家留給別國民眾最多最深的印象，往往是知名品牌。但在品牌走向全球的道路上，我們做得仍不如美國、德國、日本，甚至也不如英國、法國、意大利、韓國……
不信你可以數(shù)數(shù)上述國家的品牌，而后試想這些國家的人可能知道哪些中國品牌——答案不太樂觀吧？今天我們就來講講這里面的故事。
中國制造贏了，中國品牌呢？
2001年12月11日，中國成為世貿(mào)組織第143個成員國，多年以后，每當(dāng)說起這一變革，總有一種常見的論調(diào)：中國是大贏家，西方追悔莫及。
這種論調(diào)的大致邏輯是：歐美本想將中國拉入西方主導(dǎo)的體系，以期挖掘廣闊的中國市場，然而始料未及的是，中國在這場游戲里特別能打，沒有獻(xiàn)出市場，反而搶走了大片市場。
此說有一定道理。從宏觀上看：2001年，中國進(jìn)出口總額0.5萬億美元，GDP排名世界第六，對全球貢獻(xiàn)率僅為0.5%；2016年，中國進(jìn)出口總額3.6萬億美元，GDP排名世界第二，對全球貢獻(xiàn)率超過25%。
具體來看：中國生產(chǎn)了全球60%的水泥，45%的鋼鐵，50%的玻璃，25%的汽車，40%的船舶，70%的智能手機(jī)，90%的筆記本電腦，80%的空調(diào)，65%的冰箱，40%的鞋子……
中國確實(shí)是贏家。
但是，并沒有出現(xiàn)中國“走別人的路，讓他們無路可走”的情形，西方也沒有坐視這一切發(fā)生。在價格上，他們通過反傾銷手段抵消了中國廉價勞動力和原材料的優(yōu)勢；從話語權(quán)上，他們通過品牌壁壘始終限制著中國在產(chǎn)業(yè)鏈上的地位。
平心而論，“Made in China”聞名全球，可是中國品牌深入人心了嗎？中國制造，仍有大量產(chǎn)出是OEM(代工生產(chǎn))，營收高，利潤低，干著臟活累活重活，錢卻都讓外國品牌商賺了。
美日德英未曾放過中國，我們當(dāng)然也不會放過西方。面對這些封鎖，不甘心的中國企業(yè)積極突圍。
中國企業(yè)突圍路線圖
中企突圍路線大約分為三條，我們選擇其中三家代表分別講述：
富士康式
談及代工，自然繞不開富士康。雖然logo不見于任何產(chǎn)品上，但這不妨礙其憑借強(qiáng)大的生產(chǎn)線做得家大業(yè)大，為人熟知。
然而，多年前一場專利訴訟讓創(chuàng)始人郭臺銘意識到，單憑人力和供應(yīng)鏈管理是無法在電子產(chǎn)品領(lǐng)域占據(jù)一席之地的。于是，富士康開始布局知識產(chǎn)權(quán)，迄今為止，他們已在全球擁有專利七萬余件，連谷歌都要向他們買專利。
依舊是主做代工，但有了專利加持，議價能力提升，合作伙伴增多，不僅在世界500強(qiáng)高居第27位，還被美國總統(tǒng)特朗普邀請去美國開廠，這是以富士康為代表的代工企業(yè)走出的路。
網(wǎng)易嚴(yán)選式
如果說富士康是從幕后發(fā)力，以網(wǎng)易嚴(yán)選為代表的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)則是從臺前發(fā)力。
互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)擁有天然的營銷和傳播優(yōu)勢，所欠缺的則是制造能力。所以他們自身打造品牌，同時和制造業(yè)企業(yè)合作，采取ODM（設(shè)計(jì) 代工）模式，為產(chǎn)品標(biāo)明“XX大牌制造商出品”，以此與眾多高價洋品牌一爭高下。先是立足國內(nèi)市場，而后走向海外。
當(dāng)然，這種方式不是簡簡單單貼牌而已，好的產(chǎn)品終究需要企業(yè)走向上游，把控供應(yīng)鏈和設(shè)計(jì)制造工序。如今網(wǎng)易嚴(yán)選還小，中國的無印良品尚不確定在哪里，不過他們確實(shí)代表著互聯(lián)網(wǎng)零售業(yè)升級的趨勢。
海爾式
說完了代工廠商和互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的選擇，最后要說第三條路——老牌制造廠商堅(jiān)持自主創(chuàng)牌。
這條路，大概最難走，無法取巧只能硬拼。尤其在打開新市場的初期，付出與回報(bào)的不成比例會給企業(yè)帶來巨大壓力。但相應(yīng)地，等到品牌成熟，收獲期的所得也是最豐厚。
就像海爾，早在1999年就已開啟品牌全球化之路，當(dāng)時中國尚未入世，此舉真是備受質(zhì)疑。然而如今，根據(jù)歐睿國際2018年年初的報(bào)告，海爾以10.5%的份額連續(xù)9年蟬聯(lián)全球白電市占率第一，并斬獲冰箱、洗衣機(jī)、冷柜、酒柜等單項(xiàng)第一。
在近乎100%自有品牌的前提下，海外市場營收占到公司總營收的一半，可謂功不唐捐。
