11月5日，海爾集團(tuán)在官微上確認(rèn)，海爾集團(tuán)第八屆職工代表大會換屆，創(chuàng)始人張瑞敏主動提請不再參與新一屆董事提名，董事局一職由周云杰擔(dān)任。這意味著，執(zhí)掌海爾37年得張瑞敏正式退出一線。
海爾在一份通報中對張瑞敏37年來為集團(tuán)作出得貢獻(xiàn)給予高度評價，并總結(jié)出四大突出貢獻(xiàn)：打造了一個全球化企業(yè)、創(chuàng)立了一個世界級品牌、首創(chuàng)了一個引領(lǐng)得商業(yè)模式、締造了一種創(chuàng)客文化。
事實(shí)上，近年張瑞敏已甚少出現(xiàn)在與海爾家電具體業(yè)務(wù)相關(guān)得發(fā)布場合。本報感謝蕞近一次見到張瑞敏，是在2020年底在青島舉辦海爾智家三地上市儀式上。當(dāng)時，張瑞敏提出，海爾得目標(biāo)是希望成為第壹家物聯(lián)網(wǎng)化上市公司，并將同步進(jìn)行三大方面得轉(zhuǎn)型。
過去，張瑞敏將海爾從一家瀕臨倒閉、資不抵債得小工廠發(fā)展為營收超3000億元，位列世界500強(qiáng)得國際領(lǐng)先家電企業(yè)；未來，張瑞敏將成為海爾得精神舵手。
“砸冰箱得人”
2011年，當(dāng)時還只是老羅英語培訓(xùn)創(chuàng)始人得羅永浩在北京西門子總部“怒砸”三臺疑有質(zhì)量及設(shè)計問題得西門子冰箱，旋即引發(fā)軒然大波，羅永浩也從此奠定了其網(wǎng)絡(luò)名人得身份。
殊不知，羅永浩并非“怒砸”冰箱得第壹人，早在27年前，海爾創(chuàng)始人張瑞敏就將鐵錘砸向了有質(zhì)量問題得冰箱。
1984年12月，張瑞敏臨危受命，擔(dān)任青島日用電器廠廠長（青島電冰箱總廠）。當(dāng)時，青島日用電器廠虧損高達(dá)147萬元，瀕臨倒閉，一年內(nèi)更換了四任廠長，這第四任廠長便是后來“砸不合格冰箱”得張瑞敏。
1985年，有消費(fèi)者反饋，工廠生產(chǎn)得電冰箱存在質(zhì)量問題。因此，張瑞敏逐一檢查了倉庫里得400余臺冰箱，發(fā)現(xiàn)其中76臺冰箱存在質(zhì)量問題。工廠內(nèi)部研究決定將這76臺存在質(zhì)量問題得冰箱作為福利，折價售賣給內(nèi)部員工，遭到張瑞敏堅決反對。
“我要是允許把這76臺冰箱賣了，就等于允許你們明天再生產(chǎn)760臺這樣得冰箱。”隨后，張瑞敏宣布，所有存在質(zhì)量問題得冰箱需要砸掉銷毀，并且由制造冰箱得工人親手來砸。隨后，張瑞敏拿起錘頭，砸向了不合格冰箱。
張瑞敏這一錘，不僅是海爾向品質(zhì)轉(zhuǎn)型得起點(diǎn)，同時也喚醒了華夏家電行業(yè)得質(zhì)量意識。
上世紀(jì)80年代中期，國外家電生產(chǎn)線開始大規(guī)模涌入華夏，華夏家電行業(yè)進(jìn)入OEM代工時代。但張瑞敏并不滿足于代工，要求海爾必須做到“知其然，也要知其所以然”，先后三次派出技術(shù)和質(zhì)量人員前往德國進(jìn)行技術(shù)培訓(xùn)與學(xué)習(xí)。
由此，海爾走出了一條通過提高員工技術(shù)水平來提高競爭力，而非單純靠技術(shù)和設(shè)備引進(jìn)得差異化發(fā)展路徑。而張瑞敏超前得商業(yè)意識也讓海爾嘗到了質(zhì)量家電得“甜頭”，1988年到1991年，海爾先后榮獲China質(zhì)量金質(zhì)獎?wù)?、China質(zhì)量管理獎、“華夏十大馳名商標(biāo)”稱號等。
90年代，華夏家電市場逐步發(fā)展成為買方市場，消費(fèi)者對產(chǎn)品質(zhì)量要求不斷攀升得同時，行業(yè)競爭也變得激烈起來。當(dāng)大部分家電企業(yè)選擇用降價來應(yīng)對得時候，海爾冰箱蕞終選擇用技術(shù)和質(zhì)量來占領(lǐng)市場，產(chǎn)品雖然提價了12%，但依然供不應(yīng)求。
全球化企業(yè)與世界品牌
雄心勃勃得張瑞敏并未止步于華夏市場，他開始將目光投向海外。乘著華夏加入WTO得東風(fēng)，海爾率先邁出了國際化重要步伐——先是在美國南卡羅萊納州建廠，后又并購了一家意大利冰箱廠。
彼時，張瑞敏已經(jīng)清晰地認(rèn)識到：“我們不是出口創(chuàng)匯，是要出國創(chuàng)牌?！?999年，在張瑞敏得領(lǐng)導(dǎo)下，海爾集團(tuán)投資3000萬美元，在美國南卡羅萊納州建立海爾美國工業(yè)園，生產(chǎn)家電。
1998年到2005年間，海爾陸續(xù)在全球建立了18個制造工廠，17家營銷中心，9家研發(fā)中心，并在2011年收購了日本三洋白電，2016年收購美國通用電氣公司得家電業(yè)務(wù)，2018年收購新西蘭Fisher&Paykel公司，2019年收購意大利Candy公司。
在開拓國際市場得同時，海爾也注重塑造自有品牌得國際化影響力。多年來，在日本東京銀座豎立得海爾廣告牌曾一度被視為華夏家電走出去得“里程碑”。
如今，海爾已成為美國本土重要家電品牌。據(jù)歐睿數(shù)據(jù)統(tǒng)計，2020年，海爾集團(tuán)在北美洲大家電市場零售量排名第二，占據(jù)22%得市場份額。2021年上半年，海爾智家營收1116.19億元，其中海外市場收入569.16億元。
蕞新財報顯示，海爾智家三季度海外市場收入同比增長16.8%，繼續(xù)兩位數(shù)增長；經(jīng)營利潤率再提升1.7pct，盈利能力超行業(yè)代工平均水平。
“在張瑞敏得帶領(lǐng)下，1984年營業(yè)額只有348萬元、虧空高達(dá)147萬元得青島電冰箱總廠，到2020年已發(fā)展成為全球營業(yè)額超3000億元、利稅總額超400億元得全球化企業(yè)。其中，海爾集團(tuán)旗下上市公司之一得海爾智家榮居世界500強(qiáng)?！焙柗矫嬲J(rèn)為，張瑞敏不僅打造了一個全球化企業(yè)，還創(chuàng)立了一個世界級品牌。
從管理者到管理學(xué)者
近年來張瑞敏潛心研究企業(yè)管理，海爾得日常經(jīng)營事務(wù)更多是交給輪值總裁周云杰、梁海山負(fù)責(zé)。這種借鑒自華為得輪值總裁制在海爾前后運(yùn)行了大概3個年頭，蕞終因“周云杰表現(xiàn)突出”而中止，后來也有人認(rèn)為這是張瑞敏為了尋找下一代接班人得又一次制度探索。
早在之前得2005年，張瑞敏就開始為海爾得下一步發(fā)展探索新思路，并首次提出人單合一模式。
所謂得“人單合一”，即“人”是員工，“單”是用戶價值，“人單合一”是把員工和用戶結(jié)合到一起，讓員工在為用戶創(chuàng)造價值得同時實(shí)現(xiàn)自身價值。
“我們遇到了新問題。這個問題不止是海爾或是其他華夏企業(yè)面臨得問題，就是跨國企業(yè)也是一樣，那就是他們原來賴以生存得非常有效得管理模式，在互聯(lián)網(wǎng)時代行不通了。”2005年，張瑞敏曾在接受采訪時如是表示。
在張瑞敏看來，“人單合一”蕞關(guān)鍵、蕞核心得挑戰(zhàn)是“放權(quán)”。對于海爾CEO而言，是放三權(quán)：決策權(quán)、用人權(quán)、薪酬權(quán)。而薪酬改革則倒逼企業(yè)戰(zhàn)略和組織模式轉(zhuǎn)型升級，這要求海爾內(nèi)部要逐漸形成“三化”——企業(yè)平臺化、員工創(chuàng)客化、用戶個性化。
海爾成為了張瑞敏新管理思想實(shí)踐得蕞大試驗(yàn)田。為了實(shí)現(xiàn)向以用戶為中心得轉(zhuǎn)型，張瑞敏得“大錘”再次落下，砸向了海爾得倉庫。2008年8月，海爾開始轉(zhuǎn)變供應(yīng)鏈流程，實(shí)現(xiàn)周下單、下周單，按單生產(chǎn)。由此，海爾取消了倉庫制度，通過訂單模式和流程得變革，實(shí)現(xiàn)即需即供。
這種探索并不是一帆風(fēng)順，就連張瑞敏自己也坦承，過程中會有不少陣痛。2014年，張瑞敏在出席某商業(yè)論壇期間透露，過去得一年海爾將員工數(shù)量從8.6萬人減少至7萬人，減員比例為18%，預(yù)計2014年再減掉1萬人。這一表述迅速被輿論解讀為海爾集團(tuán)大幅裁員。
除了因?yàn)樽詣踊a(chǎn)所帶來得用工需求減少，公司轉(zhuǎn)型帶來組織結(jié)構(gòu)得改變，員工從“在冊”到“在線”。據(jù)相關(guān)報道，近兩萬員工與海爾解除勞動關(guān)系，成為2000多個自主經(jīng)營體，而這些經(jīng)營體之間如何“協(xié)同”亦成了海爾轉(zhuǎn)型得新問題。
探索是一個動態(tài)得過程，2018年張瑞敏首次提出物聯(lián)網(wǎng)生態(tài)品牌得概念。一年后，海爾正式開啟生態(tài)品牌戰(zhàn)略階段，開始進(jìn)一步打破藩籬，從過去有圍墻得花園發(fā)展為開放得生態(tài)系統(tǒng)，從科層制企業(yè)轉(zhuǎn)型為生態(tài)型企業(yè)。
“產(chǎn)品會被場景替代，行業(yè)會被生態(tài)覆蓋。”2019年，在海爾集團(tuán)創(chuàng)業(yè)35周年之際，張瑞敏發(fā)布了海爾第六階段戰(zhàn)略：生態(tài)品牌戰(zhàn)略，再次向傳統(tǒng)商業(yè)模式發(fā)起挑戰(zhàn)。
在他看來，生態(tài)型企業(yè)蕞顯著得特點(diǎn)是自組織、自驅(qū)動、自進(jìn)化。在海爾集團(tuán)第八屆職工代表大會上，張瑞敏主動提請不再參與新一屆董事提名——嘗試通過自己得行動，由此開創(chuàng)一種使海爾在轉(zhuǎn)型成為生態(tài)型企業(yè)后仍可持續(xù)進(jìn)化得傳承新機(jī)制，從而避免科層制模式下企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人交接班常見得興衰更替問題。
接班團(tuán)隊
海爾集團(tuán)第八屆職工代表大會還選舉產(chǎn)生了新一屆董事局成員。周云杰為新一屆董事局，并聘任周云杰為首席執(zhí)行官、梁海山為總裁，而張瑞敏受邀擔(dān)任新一屆董事局名譽(yù)。
公開資料顯示，周云杰于1988年7月畢業(yè)于華中科技大學(xué)，同年7月加入青島電冰箱總廠，歷任銷售處處長、二廠廠長、質(zhì)量部長、副總經(jīng)理、總經(jīng)理等職務(wù)。2000年，出任海爾集團(tuán)副總裁；2007年任海爾集團(tuán)高級副總裁、首席市場官；2010年任海爾集團(tuán)執(zhí)行副總裁、首席市場官；2013年任海爾集團(tuán)輪執(zhí)總裁、董事局副；2016年任海爾集團(tuán)董事局副，海爾集團(tuán)總裁。
同是在周云杰畢業(yè)得那一年，梁海山從西安交通大學(xué)畢業(yè)，同年7月加入青島電冰箱總廠，歷任企管辦主任、質(zhì)量部長、海爾空調(diào)器有限公司總經(jīng)理、海爾集團(tuán)物流本部長。2002年，出任海爾集團(tuán)副總裁；2007年任海爾集團(tuán)高級副總裁、海爾白電集團(tuán)總裁；2010年任海爾集團(tuán)執(zhí)行副總裁、海爾白電集團(tuán)總裁；2013年任海爾集團(tuán)輪執(zhí)總裁、董事局副；2016年任海爾集團(tuán)執(zhí)行總裁。
周云杰與梁海山是海爾接收得第壹批大學(xué)生員工，自1988年大學(xué)畢業(yè)進(jìn)入海爾，目前已經(jīng)在海爾工作33年。他們從基層經(jīng)過多個崗位歷練成長起來，是張瑞敏“人單合一”模式培養(yǎng)出來得本土管理者。
在執(zhí)掌海爾得37年間，張瑞敏對于海爾、對于華夏家電行業(yè)得貢獻(xiàn)不言而喻。他曾經(jīng)說：“沒有成功得企業(yè)，只有時代得企業(yè)?！?/p>
如今，海爾已發(fā)展成為全球營業(yè)額超3000億元、利稅總額超400億元得全球化企業(yè)，旗下海爾智家躋身世界500強(qiáng)之列，連續(xù)12年蟬聯(lián)歐睿國際世界白電品牌好一些，成為了世界級品牌，也是華夏制造得符號性人物，作為掌舵人得張瑞敏功不可沒。
在執(zhí)掌海爾集團(tuán)得37年中，張瑞敏帶領(lǐng)海爾勇立潮頭。人們期待海爾在周云杰新團(tuán)隊帶領(lǐng)下，續(xù)寫新得輝煌。
